当前位置:主页 > 行业新闻 >

当当的宿命,还是时代的宿命?

  回顾当年的历史,1999年,李国庆和夫人俞瑜一起创办了当当网。一个把握商业机会,一个把控人力和资本,这组黄金搭档加速了当当在那个时代的快速崛起。
 
  2000年,当当获600万美元的A轮融资,由软银中国和IDG资本投出;2004年,获老虎基金中国投资1100万美元,完成B轮融资;2006年,C轮获DCM中国、IDG资本、华登国际投资和AltosVentures投出的2700万美元。在这方面,尽管当当当年的定位更像“中国的亚马逊”,但京东的出现,却更像一个跨界掠夺者。京东可以亏损十多年然后盈利,却并不影响一茬茬资本套利离去,并不影响它在零售业的整个基础设施包括物流上的大手笔投资,当当却没能做到。正是电商向全品类拓展的加速时期。2010年,京东进军图书市场。2012年,天猫宣布天猫书城于6月14日正式上线。在淘宝、京东两大电商迅猛崛起的夹击下,多番价格战的冲击让当当显得“弹药不足”。一方面,在图书市场上错过了数字阅读的风口,另一方面受制于上市公司维护利润和市场份额的目的,当当网与京东在图书市场的胶着战让其在全品类扩张整整推迟了两年。
 
  直到2012年前后,李国庆才从一个保守派变成了激进派,开始扩张品类,进入了特卖领域,并尝试着用非主营的3C产品去打压京东。但其代价是,一个季度亏1亿元、一年亏了4亿元。最终,多品类电商带来的结果是当当网的市值被严重低估,从美国上市至退市,当当网只在2011年盈利了一个季度。
 
  对于当当来说,多品类电商最后成为了多品类之殇。这里面的问题,除了竞争对手抓住时机“卡脖颈”的竞争方式之外,当当网对产业的未来明显存在误判。
 
  然而,可惜的是,当当生长在一个量化宽松的货币时代,大量发行的钞票助长了融资型企业的飞速增长,企业成长的时间轴一再缩短,行业边界愈发模糊,降维攻击的进入者和替代者可以使用一切手段迅速切走本应正常增长的市场份额。
 
  值得一提的,由于李国庆夫妇对公司控制权的牢牢把控,成功化解了2003年与IDG的期权分歧,避免了王志东离开新浪(104.27, 4.54,4.55%)、王骏涛离开 8848的创始人悲剧,但同时也埋下了他们对于股权换融资的谨慎立场。所以,业内有人评价说,“在那个时代,当当没落的种子,从一开始就已经埋下。”
 
  然而,对于当当来说,错误选择上市时机,也让它失去了在电商市场打造更大的战略格局的机会。由于在美上市,当当网不得不把更多精力放在做大营收和利润上面。也就在这时,图书市场新的进入者京东却借机挑起了价格战,图书市场降价20%。这让李国庆夫妇措手不及。2011年,对手刘强东就放出狠话,“5年内不允许京东图书部门盈利”,在价格上与当当网死磕,直言“要打就要来狠的!”
 
  对于这场价格战,现在回头来看,李国庆在战略上的判断是失误的。对于京东降价侵入图书市场的态度,他认为京东放着那么多品类和业务不做,非要来抢赚钱不多的图书市场是不对的。“图书总共就这300亿的市场,你跟我争个什么劲,既没有战略,又不懂事。”这是李国庆当年的微博(119.54, 4.45, 3.87%)原话。与此同时,IT技术的突飞猛进,不断改变着游戏规则,原本看似孤立的图书市场在用户强关联下瞬息万变。需要看到未来,并面对未来进行布局,挑战着所有创业者、企业家在视野和格局上的极限。而这不仅仅是企业家视野和格局的问题,还有面对未来孤注一掷甚至偏执的决心。
 
  如果回归人性本身,只能说李国庆和俞渝早生了10年,他们看到了华尔街的血腥,却不愿意与资本共舞,太笃信传统的理念。他们看到了过去,却没能预见未来。
 
  殊不知,京东在图书市场上的降价和价格战的行为,恰恰是刘强东围魏救赵的防守型进攻,即“做图书不是目的,遏制当当继续做大才是目的”。
 
  首先,在李国庆来看,他在多个场合表达的电商的理念都是:“在细分领域进行颠覆性创新,崇尚差异化竞争,而不是规模化效应。”这也决定他只能把图书这个市场做到极致,而缺少了全局性眼光。
 
  然而,图书这个品类并不能很好承担起高频的职责,作为交易型产品其毛利又极其单薄。这也就是为什么包括亚马逊、阿里、京东这样的电商都在迅速进行全品类的扩张,因为他们追求的是高频、高黏性和用户时长,后者决定了用户数、增长、规模和市场价值。
 
  “当当的问题在于其做图书起家,但是却没有看到实体图书的市场天花板在哪里。没有及时地去发展全品类,或者说发展了,但是根本没有用心去做全品类。”分析人士指出。
 
  其次,从当当自身扩品的策略体系来看,也很难支撑当当从单品类快速扩展到全生活品类。因为当当坚持“用户一致”,也就是说只围绕买书的人群展开周边的衍生业态和服务,而非另外开拓更加庞大的市场,这无疑让当当缩小了市场空间。在当时亚马逊、阿里、京东这些巨头疯狂砸钱扩张,铺设基础建设的时期,当当面向未来的战略明显失误。
 
  陈春花教授指出,面对未来的竞争,企业既有的优势很可能会变成劣势。对于当当来说,图书市场的优势影响了其向百货、向全品类进军的步伐。
 
  显然,在规模有限,仅仅300亿的图书市场,如果不能向更大的市场进行拓展,那么,自己固守的这一市场也很可能会被对手从高处袭击、蚕食。京东从3C到百货再到图书的路径,就符合这一逻辑。
 
  对于京东的降价之战,当当要么迎战,要么不迎战。不迎战,市场份额将迅速失去,迎战,就意味着对毛利率的消耗,这对刚刚上市的当当无疑是巨大的挑战,股价也随之下降。公开数据显示:在京东杀入图书行业以后,当当毛利率持续下降,大约掉了十个百分点。股价也在一年间应声而落。
 
  由此,在这个时代,是否选到了一个足够大的市场,是否对未来的替代者或进入者有足够的预判和评估,对创业者来说有着更大的意义。当当如果想对竞争对手进行强有力的反击,必须要思考清楚以下的问题:即电商从百货到图书的拓展,相对于自身由图书向百货的拓展哪个更容易一些,哪个容易建立起自身的壁垒?再比如,电子化的发展,电子阅读对纸质阅读的替代,是否有备选方式?比如B2C与C2C到底哪个更代表未来?
 
  毫无疑问,在这个问题上,当当遇到了强劲的对手。无论是京东从百货到图书的渗透战略,还是亚马逊借卓越之手力推Kindle的能力,还是阿里“让天下没有难做的生意”的架构设计,都充满了未来的气息。在当当还在用单一维度的模式去进攻或防守的时候,对手出动的却是陆海空三军。受制天时、地利、人和的负面因素,当当在这个由技术和商业模式引导的大颠覆时代开始掉队。
点击次数:  更新时间2018-03-31  【打印此页】  【关闭